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5 Cambios estructurales al modelo de negocio residencial
Carlos Muñoz 4S
En desarrollo inmobiliario, en ocasiones pecamos de utilizar el modelo de negocio como receta de cocina: una estructura rígida en la cual es preferible no mover nada. Sin embargo, toda la teoría de negocios moderna apunta que debemos de trabajar en el diseño del modelo de negocio así como trabajamos en la estructura y estrategia de nuestras empresas. Bajo esa visión, presentamos cinco cambios estructurales que hemos observado con resultados muy favorables en proyectos y que pueden servir como ejemplo de la maleabilidad del modelo de negocio residencial:
- Matar la cola de rata
La cola de rata es un término que se ha popularizado referente a las últimas unidades que quedan en un proyecto. Estas unidades resultan ser las más caras (por el tiempo que llevan en el mercado) y las peores, dado que estuvieron comercialmente activas por periodos largos y nadie las eligió. Lo peor de todo es que en ese último 10% de las unidades, está prácticamente toda la utilidad de un proyecto.
Para matar la cola de rata basta con hacer un cambio en modelo sencillo: vender el primer 10% de friends and family en la mejor lista de precios sin etiquetar unidades específicas. Los compradores aseguran un precio por m2 fijo (que será el más barato del proyecto), pero renuncian a seleccionar unidades. Cuando el proyecto ha llegado al 90% de ventas, entonces hace un “call” de todas esas promesas de compra y cierra de inmediato el proyecto. Este simple cambio de modelo de negocio reduce fuertemente el tiempo de cierre del proyecto y hace más justa la repartición de unidades: quien obtiene el mejor precio toma la unidad menos deseable para el público abierto.
- Incentivar una preventa agresiva
La preventa de unidades cuando aún no inicia la obra tiene un valor mucho más relevante porque puede llegar a disminuir los requerimientos de equity del proyecto. Esto sucede sobre todo si los clientes están dispuestos a poner más que el % mínimo de enganche.
Para buscar maximizar el flujo de los clientes en esa etapa, basta con modificar el esquema de comisiones de los vendedores (esto funciona cuando tenemos fuerza de ventas propia). Para el monto de enganche, se puede ofrecer el % normal, por ejemplo el 1%. Para todo el dinero adicional al enganche, se triplica la comisión o en este caso un 3%. Este nuevo esquema de incentivos provoca que los vendedores se vuelvan mucho más agudos en conseguir recursos adicionales y así se alinean con los resultados financieros del proyecto.
- El baile de las máquinas
Hemos hablado en varias ocasiones sobre las diferencias que existen entre lo que el desarrollador crea y lo que realmente es visible para el cliente. Uno de los lugares donde hay enorme área de oportunidad es el inicio de construcción. Para los clientes, adquirir en un proyecto donde no se ha iniciado obra genera mucha desconfianza. Para nosotros como desarrolladores que un cliente adquiera en ese momento tiene mucho valor.
Para romper esta diferencia, basta con asignar un presupuesto de pre-construcción que es cargado a marketing, donde se contrata maquinaria para hacer trabajos preparativos. A estos trabajos –que no contribuyen a la obra en sí- se les conoce como el baile de las máquinas. Este “baile” ampliará el tiempo de preventa sin inversión y así permitirá reducir el capital requerido y dará más certidumbre a los compradores.
- Reserva de incentivos comerciales y recursos de marketing
Como veíamos en el primero de los puntos, hay una relación directa entre la velocidad de ventas y la tasa interna de retorno del proyecto. Esto lo sabemos de antemano. También sabemos que conforme avanza la venta del proyecto, se vuelve más complicada la operación comercial y –dados los precios- nuestros productos son menos atractivos al mercado. Por este motivo, otro cambio estructural que hacemos implica tener una reserva de incentivos comerciales y recursos de marketing.
Bajo esta reserva, la proforma lleva 1% más de recursos de marketing, mismo que es guardado solamente para soportar estrategias especiales en el último 20% de la venta (de 70% a 90%, recordando que el 10% final se queda en manos de f&f). Eso quiere decir que en esos momentos, aunado a los recursos estándar del proyecto, hay 1% de soporte para pago de comisiones adicionales, inversiones extraordinarias en marketing, etc. Veámoslo como un último empujón de Nitro para cuando el motor va revolucionado y parece no poder lograr más.
- Cuota de equipamiento de amenidades
Un punto de mucho valor emocional para los clientes son las amenidades, sin embargo son de los temas finales en la ejecución de obra y menos indispensables en la operación de la misma. Por ello, cuando el desarrollador sufre un incremento no previsto en costos y tiene que empezar a recortar, las primeras cosas en sufrir son el equipamiento de estas áreas. Esto provoca que incluso haya desarrolladores que entreguen cuartos vacíos donde supuestamente aparecería un gimnasio, o un salón de eventos.
Para combatir este problema, basta con dejar una cuota de equipamiento de amenidades que se pague a la entrega de las unidades. El 100% de ese dinero (más otra cantidad aportada por el desarrollador) se invierte en crear amenidades memorables. Esta cantidad se fija desde la firma del contrato de compra-venta y cuando es aplicada se audita su inversión por parte de la asociación de condóminos. Los resultados a este simple cambio de negocio son impresionantes: aparecen proyectos cuyas viviendas no son tan costosas y tienen amenidades que aparentan niveles de precio mucho más altos.
Estos cinco casos ejemplifican que aún hay mucho por mejorar en el modelo de negocios de nuestros proyectos residenciales. Debemos entender que los modelos deben ser maleables, en lugar de estructuras rígidas. En el futuro la evolución es el punto de partida de la visión de negocios y cada punto de dolor es una oportunidad para innovar.
Si tienes otros ejemplos sobre nuevas tácticas para trabajar el modelo de negocios del negocio residencial u otro, no dudes en dejar un comentario o escribirme a carlos@grupo4s.com
*Carlos Muñoz 4S dirige junto a sus socios Grupo 4S, una firma de consultoría internacional en desarrollo inmobiliario. Trabaja desde afuera con su visión única del mercado, pero no duda en corregir internamente cuando los casos lo requieren.
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