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Error: Llevar una mala gestión comercial
Lección: Llevar a cabo un proceso comercial profesional, sistematizado y de experiencia
Con la colaboración de Jorge Azpiri
Director de Proyectos, Grupo 4S
Desarrollar proyectos inmobiliarios –sean estos especulativos o patrimoniales– implica que en algún momento tendremos que acercarnos al mercado a colocar nuestro proyecto. Y dado que el manejo de costos en los mercados maduros tiende a estandarizarse, una comercialización agresiva puede ser el único camino hacia retornos extraordinarios. Para lograrla, se requiere llevar una gestión comercial ejemplar. No existen proyectos ejemplares si no podemos concretar los procesos comerciales con profesionalismo y seriedad de inicio a fin.
De hecho, aunque poca gente lo sabe por el gran espectro de servicios que ofrecemos, el nombre original de nuestra empresa: Grupo 4S, proviene de la metodología con la cual supervisamos proyectos en la esfera comercial. 4S Significa: Strategic and Systematic Sales Supervision, o supervisión estratégica y sistemática del proceso comercial. En nuestros inicios, fuimos muy reconocidos por la capacidad que teníamos, no nada más de imaginar grandes proyectos, sino de tener el profesionalismo de concretarlos comercialmente hasta la última unidad.
A diferencia de otras industrias, cuya estructura es rígida y de largo plazo, la industria inmobiliaria está organizada por proyectos. Esto provoca que con cada nuevo emprendimiento se integren actores, se cambien los equipos e incluso en ocasiones que se tenga que colaborar con externos para cumplir con las responsabilidades comerciales. Este modelo tiene muchos beneficios, sobre todo en la planeación de proyectos, pues permite una integración más rápida de talento relevante al proyecto. Sin embargo, también complica la operación. Ésta es una de las principales razones que provoca que muchos proyectos inmobiliarios tengan equipos y procesos comerciales muy débiles, que se traducen en una mala gestión comercial.
El desarrollador del futuro no cesa en perfeccionar su gestión comercial, una de las claves hacia retornos extraordinarios.
Consideraciones sobre la lección
Previo a detallar algunas referencias importantes de gestión comercial, es necesario que aclaremos dos conceptos iniciales de base que son relevantes para esta lección:
A. Por un lado, nuestra visión de mejores prácticas de gestión comercial está basada en un modelo de in-bound marketing. Este modelo hace referencia a un sistema en el que se hace uso del marketing para comunicar masivamente un producto, y posteriormente esperar la respuesta del mercado por medio de una fuerza de ventas que da seguimiento cuidadoso a esas oportunidades que responden activamente.
Esto también quiere decir que no somos partidarios de los sistemas de ventas proactivas. No es que estemos en contra de los mismos, simplemente los sentimos como un sistema de trabajo muy ineficiente y que además no coincide con el modelo de venta de un producto propulsado por urgencia emocional. No vemos como un inmueble puede ser vendido “puerta por puerta” o persiguiendo prospectos. Por lo tanto, para efectos de esta lección, asumiremos de entrada que la gestión comercial depende de un modelo donde la comunicación abre las puertas al mercado.
B. Habiendo definido un esquema de inbound marketing, también debemos reconocer que la labor de ventas no es más que una función matemática lineal. Para explicar este concepto, me permito referir a la herramienta visual del embudo de ventas. En esta representación (ver gráfica) se muestra cómo avanzan los prospectos que se acercan a un proyecto específico. De 100 prospectos que se acercan con nosotros (afluencia general), se irán descartando poco a poco hasta llegar con quienes realmente se traducen en ventas. Entender esta visión es fundamental, puesto a que al transparentar el proceso comercial podemos hacer cálculos inversos: ¿cuántos prospectos se requieren si necesito X ventas?
El embudo de ventas muestra entonces el proceso comercial por el cual avanza un prospecto. Teniendo claridad sobre los datos y el funcionamiento del proceso, invertir en mejorar la gestión comercial solo está justificado si se logra mejorar:
-La afluencia (llegada de más prospectos).
-La tasa de bateo o tasa de cierre (número de prospectos que cierran del total de afluencia).
Ahora bien, llevar una gestión comercial impecable, implica agregar valor comercial en cada una de las etapas del proceso comercial.
Para profesionalizar la labor comercial, hemos desarrollado el Plan de Aceleración Comercial, una herramienta formal en la que se sintetizan las bases de operación comercial. En este ejercicio –que se hace en conjunto con el equipo comercial– se detallan las siguientes fases:
1. Atracción: se refiere a las actividades requeridas para atraer prospectos al proyecto. Se mide con número de afluencia y afluencia calificada.
2. Experiencia de compra: se refiere a las actividades de atención al prospecto. Se mide con tasa de interés y tasa de cierre.
3. Seguimiento: se refiere a la comunicación con el prospecto para garantizar que siempre avance en el proceso. Se mide con tiempo de cierre y tiempo por etapa.
Referenciación: se refiere al efecto multiplicador (boca en boca) de los prospectos y clientes. Se mide en cantidad de referidos por prospecto y cantidad de referidos por cliente.
Cada una de las fases está vinculada a una etapa del proceso y tiene indicadores directos con los cuales se puede medir. Así podemos medir los resultados de las acciones de cada etapa de una forma aislada y tomar una filosofía de mejora continua. Los proyectos que logran resultados extraordinarios generalmente lo hacen a través del logro de mejorías marginales SIMULTÁNEAS en varias de las etapas del proceso comercial. Ésta es la visión con la que opera comercialmente Grupo 4S: con un equipo que siempre busca mejorías marginales, sin importar cuan pequeñas sean, porque encadenándolas con otras, los resultados se multiplican. Es como manejar siempre pensando en pisar más el acelerador.
Una vez elaborada una planeación comercial formal, es también fundamental que la operación se controle de forma sistematizada. Para ello, es recomendable que todo proyecto cuente con un sistema CRM de soporte que custodie de manera automatizada el proceso comercial.
En un PAC desarrollado por Grupo 4S, hay cientos de tácticas, estrategias y procedimientos que se documentan sobre los 4 módulos de la cadena de valor comercial. Por motivos de dimensiones, decidimos solamente incluir un listado de los temas fundamentales que deberá resolver cada uno de los 4 módulos, para que un desarrollador que considere esta planeación tenga una base:
A. Atracción: se refiere a las actividades requeridas para atraer prospectos al proyecto. Se mide con número de afluencia y afluencia calificada.
– Plan de medios. ¿En dónde se comunicará el proyecto hacia el mercado y por qué? ¿Cómo se dividirá la estrategia en los diferentes tipos de medios?
– Presupuesto general. ¿Cuánto se invertirá en total en el proyecto, y por qué específicamente de esa forma?
– Presupuesto por tiempos y por avance de ventas: ¿Cómo se gastará el presupuesto general por etapas? ¿Qué sucede con esa inversión ante diferentes escenarios de ventas?
– ¿Qué resultados de afluencia son necesarios para llegar a las ventas mínimas exigidas por la proforma?
– ¿Qué otros medios no pagados tenemos para conseguir prospectos?
– ¿Cómo se medirá la afluencia en sus diferentes modalidades? ¿Cómo se calificarán los prospectos?
– Comunicación ¿Qué mensajes centrales se utilizarán en la comunicación para hacer más efectiva la inversión del presupuesto?
B. Experiencia de compra: se refiere a las actividades de atención al prospecto. Se mide con tasa de interés y tasa de cierre.
-¿Cuál será el proceso de atención de las diferentes modalidades de afluencia (llamada, correo electrónico, visita)?
– ¿Cómo se creará una experiencia emocional memorable alrededor del proyecto?
-¿Cuáles son los momentos de la verdad y cómo se atenderán?
-¿Quién es responsable de vigilar la experiencia de compra?
C. Seguimiento: se refiere a la comunicación con el prospecto para garantizar que siempre avance en el proceso. Se mide con tiempo de cierre y tiempo por etapa.
-¿Cuál es el proceso posterior a la primer visita de un cliente?
-¿Qué medios se utilizan para contactar a un prospecto?
-¿Cuántas veces se contacta con un prospecto y cuáles de ellas son sistematizadas?
-¿Cómo participarán otros actores en la evaluación del proceso?
-¿Qué promociones o actividades de cierre se tienen contempladas en cada momento del proyecto? ¿Qué costo tendrán estas promociones?
D. Referenciación: se refiere al efecto multiplicador (boca en boca) de los prospectos y clientes. Se mide en cantidad de referidos por prospecto y cantidad de referidos por cliente.
-¿Cuál es la meta que se tiene de prospectos referidos?
-¿Cómo se distribuyen esos referidos entre prospectos y clientes?
-¿Cuál será el plan de referidos que busque acelerar este proceso?
-¿Qué atención diferenciada se le dará a estos contactos por su fuerza?
-¿Qué beneficios se le darán a los referidos y bajo qué condiciones?
¿Por qué nos equivocamos?
1. No le damos importancia al proceso comercial
El desarrollador tiene tantos temas sobre su mesa al inicio de un proyecto, que la gestión comercial pierde relevancia porque su operación básica es fácil de delegar. Por lo mismo, algunos desarrolladores consideran el tema comercial como uno de los elementos donde su rol es solamente de auditor, y ceden completamente la posibilidad de agregar valor a quien termine dirigiendo al equipo comercial.
2. Cedemos el proceso comercial a un equipo externo
En Grupo 4S no estamos en contra del trabajo con externos en proyectos. No se puede generalizar sobre si el uso de un externo es mejor o no que el tener un equipo dedicado. Lo que sí podemos comentar, es que en experiencia de 4S, cuando se trabaja con externos es más difícil que haya un proceso comercial estable y que se cuide verdaderamente la gestión comercial, ya que el externo tiene incentivos diferentes. Grupo 4S ha preferido crear equipos dedicados por proyecto, sobre todo considerando que en los mercados latinoamericanos hay talento y condiciones laborales que permiten la contratación de un equipo completo sustentado por un proyecto.
3. No hay una planeación comercial formal
En otras ocasiones sí se tiene un equipo interno, pero al arrancar un proyecto se inicia la operación comercial sin haber desarrollado un ejercicio formal de planeación. Esto provoca mucha informalidad, así como una falta de estandarización de procesos e imposibilidad de medición. Por estos temas fue que desarrollamos el Plan de Aceleración Comercial como un producto formal de los servicios de Grupo 4S.
4. No se lleva el proceso de forma sistematizada
Los sistemas de información tienen la ventaja de que pueden ayudarnos a custodiar que un proceso funcione al 100%. En ese sentido, han surgido múltiples alternativas de sistemas de CRM (Administración de las relaciones con los clientes). Cuando el proceso no se lleva de manera sistematizada, existen muchos riesgos: Se puede ir el vendedor y perder el trabajo avanzado, puede haber una situación personal en el vendedor que impida que haga el trabajo adecuadamente, o simplemente la carga de trabajo puede causar que la calidad de atención disminuya. Cuando un proceso está sistematizado, tenemos la ventaja de poder automatizarlo y supervisarlo con poca inversión de tiempo.
5. Optimismo producto de buenos resultados comerciales
Cuando en un proyecto se están dando resultados comerciales buenos, pareciera que un velo de optimismo nublara la visión del desarrollador, porque en muchos casos dejan de poner atención al proceso comercial. El optimismo los invade y disminuyen su interés en el tema. Sin importar el momento del proyecto, la visión de mejora del desarrollador debe mantenerse.
6. No hay medición estricta de la gestión comercial
Cuando no se tienen indicadores claros, es difícil entender dónde se encuentra el problema comercial. Éste es un fenómeno relativamente común, donde el desarrollador no está contento con sus resultados comerciales, pero tampoco entiende a qué se deben. La transparencia en el proceso comercial con indicadores claros es el primer paso hacia una gestión comercial impecable.
7. No hay un líder comercial
Muchas veces la escala de un proyecto impide que haya una estructura robusta para un proyecto. En ocasiones eso significa que solamente se tienen algunos agentes de ventas y no hay una figura de líder comercial. Independientemente de si hay un gerente comercial en el proyecto o no, siempre debe de existir la figura de líder, aunque sea a través del mismo desarrollador. El líder garantiza que la visión de “aceleración” descrita en la presente lección se mantenga siempre.
8. No se liberan recursos para temas comerciales
Cuando los proyectos inician, se busca controlar mucho los recursos puesto a que éstos son escasos. Sin embargo, ahorrar en temas comerciales puede ser muy perjudicial, porque no permitirá desplegar el potencial completo del equipo. En la visión de aceleración, nunca se deja de invertir en recursos para garantizar siempre un mejor resultado.
