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06 diciembre, 2019

5 errores comunes al validar costos de producción inmobiliaria

4S TEAM

*Texto extraído de ‘50 lecciones en desarrollo inmobiliario’. Adquirir aquí.

Siempre se dice que se debe esperar lo mejor y planear para lo peor. Sin embargo, la realidad es que muy pocas empresas se dedican a crear planes de contingencia ante escaladas de costo, dentro o fuera de los márgenes de error ya previstos.

Por esto, una práctica de enorme relevancia será tener un ejercicio profundo de reflexión sobre las estrategias y decisiones que el proyecto y el desarrollador tomarán ante un escenario no previsto. Para realizar este ejercicio de manera correcta, es de suma importancia que se tenga conocimiento de algunos de los errores más frecuentes que se realizan al momento de validar los costos de producción de un proyecto inmobiliario, conoce 5 de ellos a continuación.

1. Se alteran los números de manera intencional para que financieramente el proyecto se vea más atractivo y se puedan conseguir fondos fácilmente.

Aunque suena poco profesional, muchos desarrolladores “ajustan” su número de costos para poder llegar al número de rentabilidad que buscan, pensando que más adelante encontrarán la fórmula para lograr ahorros que los acerquen a dicha cantidad. Lógicamente, este es un punto de arranque peligroso, porque no se hizo ningún trabajo que garantice llegar a dicho número y luego surgen los problemas cuando se tienen límites muy estrictos en el presupuesto del proyecto, que son difíciles de cumplir a menos que se cambien algunas características de él.

Aunado a esto, nunca faltan las empresas de administración de proyectos u obras que avalan los números de inicio por ganarse el proyecto y después se enfrentan con sus propios demonios. Hay momentos en los que es importante ser sensatos y no acomodar las cosas simplemente para arrancar o generar un proyecto.

2. Se desconoce una situación específica del proyecto que solo es evidente una vez que arranca el proceso constructivo.

Muchos detalles constructivos no se pueden ver hasta que el proyecto está en marcha. Es por esto que las estimaciones paramétricas deberán ser solo un punto de partida, y habrá que validarlas incluso antes de cerrar la planeación financiera con una primera versión de presupuesto.

Entre menos maduro y aterrizado se tenga el diseño del proyecto, mayores serán los porcentajes de variación de esta estimación de costos. Por lo mismo, es indispensable definir rangos aceptables de fluctuación del posible monto de costo dentro de los cuales será atractivo el negocio.

Hay que entender que como los estimados de costos y presupuestos son dinámicos, deben ser confirmados todos los días. Lo único seguro en los proyectos es el cambio, por eso es tan importante su administración y siempre estar viendo cuatro o cinco pasos adelante, para estar preparados ante todas las alternativas que pueden afectar al proyecto y su desarrollo. Lamentablemente, los programas y presupuestos NUNCA consideran lluvias, paros, accidentes, cambios, multas, movimientos financieros, falta de fondos, autorizaciones de Gobierno, normatividad; SIEMPRE se hacen para el mejor escenario.

3. La inexperiencia de un caso previo incide en que los datos empleados sean de referencias que no necesariamente resultan comparables con el caso actual.

Cuando no se dispone de un caso que tenga relación directa con el que se está analizando, se pueden tomar supuestos de otros modelos de negocio u otras referencias que estén impactando. Esto es un punto crítico, ya que todos los proyectos tienen condiciones distintas; desde especificaciones técnicas constructivas hasta factores legales o territoriales que impactan directamente en el costo final, y si estos factores no se tienen en cuenta y se toman los costos paramétricos tal cual, lo más seguro es incurrir en un error en la estimación. Así hagamos la misma torre, será diferente a la anterior, todas sus condiciones pueden cambiar. Es poco usada la práctica de lecciones aprendidas de proyectos pasados o la participación de consultores, constructores, gerencias que hayan formado parte de proyectos similares, no solemos aprovechar las vivencias previas de otros proyectos.

4. No se toma en cuenta la inflación o la proyección de tiempo sobre las bases de referencia.

Cada vez que utilizamos datos de referencia histórica debemos recordar que son eso: historia. Por lo tanto, para poder usarlos nuevamente como referencia, hay que proyectarlos al futuro. Esto requiere que los costos reciban los incrementos de inflación y cualquier otro aumento asociado a la situación económica relevante. En general, debemos crear índices de impacto de estas variables para proyectar según el tiempo deseado de arranque de obra. Y del mismo modo, proyectar estas posibles inflaciones en el modelo financiero, considerando que el tiempo promedio para planear y ejecutar un proyecto es de dos años y medio.

Otro punto importante es el tipo de cambio considerado, algunos proyectos podrían requerir muchos elementos que se cotizan en otra divisa, lo cual podría ser de mucho o poco impacto dependiendo de la cantidad de elementos incluidos de este modo. Los supuestos con los que inicia el proyecto en algunas ocasiones son a valor presente y no a valor futuro, y el ciclo de vida de un proyecto desde su conceptualización hasta su entrega abarca mucho tiempo, no solo es la construcción, hay muchos factores que influyen en su desempeño. Como lo mencionamos en puntos anteriores, los números son dinámicos y tienen que monitorearse todos los días, son como una acción en la bolsa.

5. Se dejan fijas variables y se ajusta el costo de construcción para que funcione el modelo.

Normalmente tenemos y priorizamos el costo del terreno, el costo financiero, los fees de desarrollo, el precio de venta y la utilidad o los márgenes, y lo que sobra determina el costo de construcción. Es increíble, ya que este último puede representar el 80/20 del costo del negocio.

Siempre se dice que se debe esperar lo mejor y planear para lo peor. Sin embargo, la realidad es que muy pocas empresas se dedican a crear planes de contingencia ante escaladas de costo, dentro o fuera de los márgenes de error ya previstos. Por esto, una práctica de enorme relevancia será tener un ejercicio profundo de reflexión sobre las estrategias y decisiones que el proyecto y el desarrollador tomarán ante un escenario no previsto. La práctica puede variar según el caso, el segmento y el momento, pero lo importante es que se institucionalice la planeación de riesgos antes de la evolución inicial del proyecto y durante ella.

La práctica puede variar según el caso, el segmento y el momento, pero lo importante es que se institucionalice la planeación de riesgos antes de la evolución inicial del proyecto y durante ella.

Un desarrollador que dinamice su visión de costos y esté preparado para todos los posibles escenarios de evolución del proyecto tendrá mayores posibilidades de éxito.
*Texto extraído de ‘50 lecciones en desarrollo inmobiliario’. Adquirir aquí.

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