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24 enero, 2020

Los 4 Modelos de Empresas de Desarrollo Inmobiliario

4S TEAM

*Texto extraído de ‘50 lecciones en desarrollo inmobiliario’. Adquirir aquí.

 

En el mundo del desarrollo inmobiliario, como cualquier compañía de otra industria, la meta no debe ser simplemente sobrevivir, sino mantenerse en crecimiento.

 

Uno de los principales frenos que enfrenta la industria inmobiliaria está en no determinar la visión de crecimiento (de la empresa) desde un inicio. Un desarrollador con una perspectiva clara de largo plazo podrá dedicarse a desplegar competencias claves y explotar al máximo las fortalezas del camino que decida emprender. No es el único freno, pero sí uno de los primeros que deberá resolver una organización con interés en el crecimiento.

 

Al analizar las empresas en el contexto bivariado de la cantidad de proyectos que buscan operar y el tamaño de ellos, encontramos cuatro caminos hacia el crecimiento:

 

Estos son los cuatro modelos de crecimiento para empresas enfocadas en desarrollo inmobiliario:

1. Boutique (pocos proyectos de menor escala).

Es el punto de partida para muchos que se inician en el ramo y se destaca por tener una organización sumamente dinámica con la capacidad de participar en proyectos de diferente índole. Usualmente buscan apoderarse de una geografía clave de alto potencial, en la cual desarrollan relaciones humanas profundas con el mercado, autoridades y proveedores. La proyección de confianza en la comunidad que atienden es fundamental. Hay involucramiento creativo, y cada proyecto nuevo es tratado como una artesanía. Cinco fortalezas claves que deberá explotar este modelo:

 

  • Versatilidad. La simpleza en la estructura de costos y el involucramiento de los dueños permiten que la desarrolladora pueda taclear problemas locales de alto nivel de complejidad.
  • Ligereza. Ante una estructura humana ligera, la organización boutique es sumamente resiliente. Puede soportar embates del mercado y rápidamente reposicionarse.
  • Capacidad de aprendizaje. Nuevos nichos, oportunidades disruptivas y casos extraños suelen ser difíciles de atender con organizaciones más pesadas y lentas. La capacidad de adelantarse a estas oportunidades es una pieza clave del negocio boutique.
  • Atender microsegmentos. Algunas zonas arrojan microoportunidades limitadas principalmente por temas legales. Solo una organización esbelta y dinámica tendrá capacidad de atender oportunidades de menor escala.
  • Atención al detalle. Solo una empresa enfocada en pocas tareas puede realmente prestar atención en profundidad a su producto.

 

Principales riesgos del modelo: tomar proyectos donde no haya experiencia de desarrollo, no poder construir competencias organizacionales, complicación de financiamiento por cambiar constantemente de tipo de proyectos.

2. Goliath (pocos proyectos de gran escala).

Quienes alguna vez trabajaron en empresas más institucionales —y grandes— están acostumbrados a operar una cierta escala de proyectos. Usualmente bajo el mando de un líder de experiencia corporativa, estas desarrolladoras encuentran megaproyectos que son oportunidades únicas en contextos locales. Generalmente van sobre master plans importantes o proyectos emblemáticos que permiten crear toda una organización alrededor de un proyecto. Viven una dinámica particular:

 

  • Gracias a la escala del proyecto pueden convocar talento externo en arquitectura y múltiples especialidades de calidad mundial. Hemos tenido proyectos con grupos de hasta veinte expertos invitados colaborando entre los mejores del planeta.
  • Por el impacto en la ciudad tienen la capacidad de cambiar verdaderamente y reconvertir zonas, con lo que enfrentan estructuras de costo de tierra diferentes.
  • Gracias a la cobertura mediática y al impacto de este tipo de proyectos en la ciudad, tendrán mejor capacidad de negociación con autoridades.
  • Sus proyectos cuentan con intervalos de tiempo más amplios, por lo que tendrán certeza de ingresos y podrán crear estructuras y organizaciones que abriguen el proyecto.

 

Principales riesgos del modelo: velocidad de avance, fuentes de financiamiento de escala, impacto de ciclos económicos por duración larga de proyectos, no contratar talento del nivel requerido por la escala del proyecto.

3. Fábrica de ciudades (muchos proyectos de menor escala).

Si empleamos la teoría de negocios de las grandes escuelas del siglo XX, seguramente optaríamos por un modelo como este. Bajo la premisa de estandarización de procesos, podemos llegar a crear una fábrica de ciudades que busque constantemente proyectos similares. Para este modelo es clave que un desarrollador haya identificado varios nichos relevantes de mercado, que haya creado un producto ganador y que, además, lo haya validado en diferentes geografías. Se debe perder el miedo al crecimiento geográfico y trabajar mucho en crear una organización ordenada, eficiente y capaz de replicar modelos probados en diferentes mercados. La organización escalará gracias a:

 

  • Las economías de conocimiento asociadas a un segmento de mercado. Replicar un producto que resuelve una necesidad específica de un segmento posibilita tener lecciones aprendidas constantes.
  • La estandarización de procesos y productos, que permite crear una organización ordenada con un enfoque en eficiencia y búsqueda de ahorros.
  • La experiencia, que posibilita predecir crecimiento y, por tanto, anticipar demanda de tierra para crear reservas adecuadas a las proyecciones.

 

Principales riesgos del modelo: land finding y creación de reservas territoriales —escasa o demasiada—, agotamiento de la efectividad comercial del producto replicable, escalamiento en estructuras de costos por tamaño de organización, costos corporativos, falta de validación y de obtención de conocimientos locales.

4. Cazadores de titanes (muchos proyectos de gran escala).

Quizás es el modelo más complejo de todos, aspira a multiplicar la cantidad de proyectos sin considerar la escala de ellos. Es un desarrollador creador de ciudades que reta los convencionalismos y las posibilidades de sus propios mercados. Va acompañado de los equipos directivos más sofisticados y tiene un soporte financiero profundo para crear proyectos de mediano y largo plazo. El financiamiento público es sin duda requerido para alcanzar este modelo de crecimiento. Destaca gracias a que:

 

  • Tiene la capacidad de planear proyectos de enorme envergadura y con equipo propio (el mismo que participará en varios emprendimientos).
  • Posee una presencia política relevante por su participación en múltiples localidades geográficas.
  • Cuenta con la posibilidad de atraer clientes internacionales, sean marcas comerciales, empresas inversionistas, etc., por su posicionamiento.
  • Desarrollará un área de captación y atención a inversionistas más sofisticada que los otros tres modelos de crecimiento.

 

Principales riesgos del modelo: profundidad de los mercados en los que participan, perder los mecanismos de financiamiento constantes y de largo plazo, afrontar ciclos económicos negativos con portafolios completos de gran escala, no lograr crear equipos directivos de capacidad destacada, ni desarrollar competencias comerciales a la escala del portafolio.

 

En el crecimiento de nuestra empresa de desarrollo inmobiliario debemos ser estratégicos en la selección del modelo que implementaremos. Tomar la decisión del camino (con ventajas y debilidades) sin dudarlo traerá enormes beneficios en el largo plazo.

*Texto extraído de ‘50 lecciones en desarrollo inmobiliario’. Adquirir aquí.

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